Le cas du Groupe Legendre

Le Groupe Legendre, acteur majeur du secteur de la construction et de l’immobilier, a pris le pari de penser et de déployer une stratégie RSE ambitieuse sur les prochaines décennies. Une tâche qui va bien au-delà des discours et des intentions, car elle nécessite une mise en œuvre concrète, un ajustement constant aux besoins de ses différentes directions, ainsi qu’une réponse aux impératifs sociaux et environnementaux de son écosystème.

C’est dans cette optique que Vincent Legendre, le PDG du Groupe, a fait appel aux Bosons : “Comment embarquer nos 2 300 collaborateurs dans l’écriture et le déploiement d’une stratégie adressant les enjeux sociaux et environnementaux ? »

Pourquoi avoir fait appel aux Bosons ? 

« Pour cette démarche, nous avions besoin d’un expert en transformation plutôt qu’un expert technique en RSE. Nous avions besoin de quelqu’un pour nous aider à embarquer un collectif et à le mettre en action sur ces sujets. C’est pour cela que nous avons fait appel à The Boson Project. »

Vincent Legendre, président du Groupe 

« Le sujet de la RSE chez Legendre, c’est surtout un besoin de sensibilisation et d’acculturation. Alors la démarche des Bosons pour embarquer dans une stratégie de changement culturel était idéale. »

Maxime Goualin, responsable conformité et RSE du Groupe.

Jean-Baptiste Roy, consultant expert en transformation, particulièrement sensible aux enjeux RSE, nous raconte cette mission.

Les étapes clés pour élaborer un stratégie gagnante 

1. Converser avec le dirigeant pour cerner les enjeux et comprendre les besoins

Le secteur du batiment et des travaux publiques est aujourd’hui confronté à des défis d’envergure, allant de  la construction de bâtiments bas-carbone et durables, à l’usage vertueux des bureaux et des installations de chantier en passant par l’égalité femme/homme… En tant qu’acteur majeur du BTP, le groupe Legendre a voulu adresser ces enjeux, et lancer une stratégie RSE d’envergure. 

Histoire de pimenter ce défi et de rester fidèle à l’ADN entrepreneurial et familial du groupe, Vincent Legendre a par ailleurs posé ses conditions : 

• Les objectifs imaginés devront être concrets, réalistes et ajustés : pas question d’aboutir à des engagements sans envergure, ou qui pourraient s’apparenter à du greenwashing ;
• Le PDG veut être en mesure de donner son feu vert à toutes les propositions qui émaneraient des collaborateurs, afin de ne créer ni frustrations ni déceptions, qui seraient totalement contre-productives ;
• Il est nécessaire d’embarquer largement sur ces sujets complexes, alors que le niveau d’acculturation au sein du Groupe est très inégal.

Au sortir de ces discussions intenses et challengeantes, Jean-Baptiste avoue avoir quelque peu retenu son souffle. Mais animé par l’authenticité de la démarche du Groupe, il se lance dans une stratégie de transformation qui lui prendra presque un an.

2. Élaborer un plan d’accompagnement adapté aux besoins du groupe Legendre.

Après avoir pris un temps de réflexion, Jean-Baptiste et son équipe ont identifié deux enjeux majeurs : comment s’assurer que l’exercice de co-construction soit à la hauteur des attentes de la direction et des collaborateurs ? Comment garantir que les enjeux identifiés soient les bons alors que le niveau de maturité sur le sujet est très inégal ? L’équipe affiche ainsi une ambition claire : imaginer et déployer une approche d’engagement robuste, qui permette de sensibiliser au sujet, de susciter de l’enthousiasme et de développer des idées pragmatiques aux effets positifs.

Fort de ces constats, ils se sont forgé des convictions. Pour que cette mission soit correctement réalisée, elle devra constamment s’appuyer sur trois piliers majeurs :

• Impliquer un maximum de gens, des premiers questionnements jusqu’au déploiement des solutions ;
• Ne pas construire une stratégie hors-sol mais alignée avec l’ADN et la maturité du Groupe ;
• Respecter les rythmes de chacun tout en proposant une feuille de route claire permettant d’avancer.

3. Embarquer les collaborateurs pour co-écrire une ébauche de stratégie

Le défi est de taille : rencontrer tout volontaire sur les 2 300 collaborateurs du Groupe, en prenant réellement le temps d’écouter chacun d’entre eux et de retranscrire au plus proche ses peurs, ses envies et ses besoins. D’autant plus que le timing est serré : l’équipe des Bosons a six mois pour tout collecter. 

Première étape : cerner l’ADN du Groupe Legendre et comprendre les ressorts d’engagement chers à ses collaborateurs. Pour ce faire, les Bosons agiles ont réalisé 30 entretiens exploratoires, auprès de collaborateurs représentatifs des différentes activités et agences du Groupe. Outre le fait que ces échanges aient permis de mieux cerner les attentes et intentions des collaborateurs du groupe, ils ont aussi permis de définir le niveau de sensibilité moyen sur ces questions au sein de l’entreprise, ainsi que de recueillir des premières bribes d’idées.

Deuxième étape : créer une guilde d’ambassadeurs. 70 personnes se sont mobilisées d’elles-même pour diffuser largement un appel à la consultation, et s’assurer ainsi que chacun soit bien au courant de cette initiative. Ces 70 volontaires ont tenu à s’engager d’eux-mêmes, convaincus de l’importance d’embarquer un maximum de personnes dans cette démarche.

Troisième étape : sonder en masse. Une consultation en ligne a été adressée à l’ensemble des collaborateurs du Groupe, et poussée en interne par la guilde d’ambassadeurs. L’enjeu ici était de recueillir un maximum d’avis pour nourrir la réflexion. Et les collaborateurs étaient au rendez-vous : plus d’un tiers se sont mobilisés, ce qui a permis d’avoir une idée assez fine des attentes globales des membres du Groupe.

Quatrième étape : analyser et classifier. Grâce à ces 800 retours digitaux et aux 30 entretiens exploratoires, l’équipe des Bosons a pu identifier trois échelles d’impact majeures que les collaborateurs du Groupe jugent primordial d’adresser : 

• Les bâtiments auxquels le Groupe donne vie (dans leur nature et leurs composantes) ;
• Les hommes et les femmes qui contribuent à la mission du Groupe ;
• Les territoires sur lesquels le Groupe s’implante.

Cinquième étape : constituer des groupes de travail. Une fois cette ambition collaborative posée et partagée à l’ensemble des collaborateurs, 7 groupes de travail transverses, composés de volontaires se sont constitués, afin de prototyper les transformations à mener au sein du Groupe et concrétiser ces intuitions. Pour les différents engagements posés, chaque groupe a imaginé un certain nombre de solutions et évalué leurs degrés de faisabilité et d’impact, puis a imaginé un plan de déploiement.

4. La rencontre entre la direction et les collaborateurs

Après quelques mois de mise en forme et d’affinage, les propositions ont été présentées au Directoire. Ce dernier a pu arbitrer sur la priorisation et le déploiement des différentes propositions : sur 60 idées, 20 ont été retenues et vont être mises en place. Certaines sont d’ailleurs déjà lancées, à l’instar d’une campagne ambitieuse contre le sexisme, du partage d’un référentiel managérial (sorte de guide qui pose sur papier ce que le Groupe Legendre attend de ses managers), ou encore de la publication d’un bilan carbone.

Afin de concrétiser ces engagements, et de clarifier la vision et l’ambition du Groupe sur ces enjeux RSE co-construits avec ses collaborateurs, le Groupe Legendre a publié un manifeste détaillé, qui reprend chaque projet porté par l’entreprise. En parallèle, une gouvernance spécifique animée par le responsable RSE, a été mise en place, comprenant le PDG du Groupe, le Président, un Directeur Général, le directeur juridique, la directrice de l’ingénierie, la directrice Com & Marketing et le DRH, afin de s’assurer de l’avancée des projets, le déploiement réel des actions et la mesure de leur impact.

3 éléments clés pour mettre en place une démarche RSE collective dans son entreprise 

1. Impliquer les membres de l’équipe de direction tout au long du processus de co-construction, afin de garantir l’alignement entre les attentes et les résultats de la démarche, et d’éviter ainsi l’effet déceptif où l’on donne le champ libre aux équipes pour ne finalement retenir aucune idée.

2. Mettre en place une « stratégie des feux de camps », et transformer l’organisation par petites étapes successives pour sensibiliser et impliquer un nombre croissant de collaborateurs d’une entreprise. Pour le Groupe Legendre, cela a favorisé une évolution culturelle sur les sujets sociaux et environnementaux tout au long de notre accompagnement. 

3. Organiser des temps forts tout au long de la démarche pour se rencontrer, discuter et échanger autour des idées de chaque collaborateur concernant les enjeux environnementaux et sociaux ainsi que sur le positionnement du Groupe.