Depuis 2004, plus d’une fusion acquisition sur deux échoue : le chiffre effraie.
Et cette tendance ne s’est pas améliorée ces dernières années alors même que ce mode de développement demeure particulièrement encouragé par les cadres des entreprises notamment car il permet de réaliser des économies d’échelle donc une augmentation du pouvoir de marché. Ainsi, les transactions liées au M&A frôlent les 5 000 milliards de dollars en 2021.

Il y a 15 ans déjà, le facteur d’échec le plus commun s’avère être la mauvaise prise en compte d’une stratégie RH. Aujourd’hui, la mauvaise appréhension des enjeux humains reste une des principales sources d’échec lors d’une fusion acquisition dans des contextes parfois d’autant plus complexes qu’ils sont internationaux.

Et de fait, dans la littérature académique du commerce international, les modes de fonctionnement internes et externes ne sont pas étudiés à importance égale. L’enseignement sur le marketing international, la gestion des opérations import-export ou encore la communication internationale occupent ainsi une place prépondérante tandis que l’analyse de l’intégration socio-culturelle est souvent trop peu étudiée, à tort. Pourtant, une différence culturelle de travail mal anticipée s’avère souvent catastrophique pour l’entreprise qui souhaite s’implanter à l’étranger.

Les fusions acquisitions face aux incompréhensions culturelles

Il suffit d’observer l’écart entre les méthodes de management de la Chine et des États-Unis, parfaitement illustré dans American Factory de Steven Bognar et Julia Reichert ayant reçu l’Oscar 2020 du meilleur documentaire. Lors du rachat de l’ancienne usine General Motors en Ohio par le milliardaire chinois Cao Dewang, les méthodes de management des deux pays ne furent pas suffisamment prises en compte. « Le fossé culturel était plus large que les gens ne le pensaient », affirme Steven Bognar, l’un des réalisateurs. Ce mauvais calcul met en exergue le choc culturel entre deux géants : une vision du travail aux antipodes et des préjugés conséquents l’un sur l’autre. Par chance, cela n’a pas mené à l’effondrement de l’entreprise.

Ce fut pourtant le cas de l’entreprise Walmart en Allemagne qui ne réussit pas à s’implanter sur le territoire notamment à cause d’une mauvaise compréhension des modes de management locaux. Alors qu’en Allemagne le management s’appuie davantage sur la coopération, aux États-Unis l’indépendance et l’autonomie prédominent.

Il est donc indispensable de ne négliger ni l’analyse spécifique de la stratégie d’entreprise ni la compréhension de la culture et l’approfondissement des spécificités locales et nationales. Car il est évident que les disparités culturelles entre pays rendent impossible des pratiques managériales uniformisées…

Relever le défi culturel

De nombreux outils existent pour analyser les contextes culturels et la distance qui sépare chaque pays. Le plus connu fut conçu par l’expert en management interculturel Geert Hofstede. Grâce à une analyse comportementale des collaborateurs des grandes entreprises, il identifie six facteurs indépendants les uns des autres étant à l’origine de différences culturelles. Cet instrument permet ainsi de calculer la distance institutionnelle entre différents pays.

NB = Nota Boson : La distance institutionnelle de Hofstede mesure les différences entre les institutions réglementaires, cognitives et normatives de deux environnements ou encore la distance entre le contexte institutionnel du pays d’origine et du pays d’accueil.

Toutefois, ces indicateurs de distance institutionnelle demeurent insuffisants dans la mesure où ils ne permettent qu’une lecture partielle de la culture dans une démarche uniquement quantitative et nécessitent d’être complétés par une méthodologie plus fine, issue de la sociologie des organisations, permettant de capturer les incompréhensions et frustrations des collaborateurs inhérents à la singularité de chaque entreprise : les valeurs, les habitus, les leviers d’engagement, les styles managériaux, les dynamiques politiques, les rites et rituels qui caractérisent chacune. Un panorama essentiel pour dresser les complémentarités et les incompatibilités et ainsi définir les méthodes managériales et les processus décisionnels les plus adaptés au contexte spécifique de chacune des parties rassemblées dans une nouvelle histoire commune.

Le chercheur, Yvan Barel liste ainsi une série de facteurs qui influencent positivement le process de fusion-acquisition ¹, parmi lesquels :

• La reconnaissance des caractéristiques spécifiques à chaque entreprise et non l’uniformisation des processus qui conduirait à une culture unique
• La construction d’un narratif commun employant des actions symboliques, preuves de l’engagement de chacune des parties (ex : le choix d’un nouveau siège social, neutre)
• La promotion d’une mixité culturelle aussi bien au niveau des postes de direction et du terrain
• La définition d’une vision stratégique commune : en ce sens
• L’implication du management intermédiaire comme relais de communication et de vision

Nos expériences menées sur le terrain de nombreuses fusions acquisitions nous le montrent : c’est bien dans cette considération culturelle où chacun trouverait sa juste place, dans des contextes de transformations toujours difficiles pour les corps sociaux, que se niche la possibilité de cohésion interne, d’acceptation du changement et même d’engagement dans le processus de transition.

(1) Yvan Barel, « Fusions-acquisitions internationales : le choc des cultures », La Revue des Sciences de Gestion 2006/2 (n°218), p. 53-60