Transformation digitale, crise climatique, effets de la crise sanitaire sur les modalités de travail… La période que nous traversons est marquée par le sceau du changement et de l’incertitude.

Ces transformations impactent les relations humaines au sein des organisations et les interactions entre les organisations et leurs parties prenantes au sens large :

Elles influencent les comportements d’achat des consommateurs. Elles conditionnent aussi les choix de carrière des jeunes diplômés, comme en témoignent plusieurs exemples récents (AgroParis Tech, HEC). Enfin, elles questionnent les modes de travail et de collaboration. 

Face à ces changements, les entreprises ne peuvent plus simplement « faire comme avant » et camper sur leurs cadres de travail historiques. 

Pour continuer à générer de l’engagement, de la motivation, de l’implication parmi les collaborateurs, il est nécessaire de faire évoluer le cadre, les process, la culture d’entreprise.

Si le constat peut paraître évident, le « comment », en revanche, pose question.

Et si la transgression était la clé ?

C’est-à-dire donner aux collaborateurs la liberté de questionner le cadre. 

Pourquoi est-elle indispensable pour relever les défis auxquels les organisations sont confrontées ? Et, surtout, comment la canaliser pour en faire un moteur au service de l’entreprise, de ses collaborateurs et de ses clients ?

Pourquoi miser sur la transgression dans un projet de transformation d’entreprise ?

Qu’est-ce que la transgression en entreprise ?

Pour assurer leur fonctionnement et leur pérennité, toutes les organisations ont mis en place, au long de leur histoire, un cadre de référence, repère pour guider l’action: des process, une culture d’entreprise, des rituels…

Le cadre a évidemment ses avantages. Il est structurant, il crée de la cohérence entre toutes les parties prenantes de l’organisation. Il s’articule autour d’une mission, d’objectifs, de valeurs communes. Le cadre donne aux collaborateurs des indications sur la façon dont on attend qu’ils se comportent dans différentes situations professionnelles.

Par définition, il pose des limites à ne pas dépasser, que ce soit pour régir les relations entre les membres de l’entreprise ou la manière dont l’entreprise sert ses clients. Mais, la limite du cadre, ce sont bien justement ses limites.

Par nature, limitant, il n’autorise pas les collaborateurs à exprimer pleinement leur créativité, leur capacité à transformer l’organisation de l’intérieur alors même que le contexte dans lequel elle évolue est lui même mouvant.

La transgression consiste donc justement à donner aux collaborateurs des territoires d’expression pour remettre en question le cadre. Evidemment, il s’agit ici d’encourager une transgression fertile pour mieux servir les clients. 

Dans cette logique de transgression, il n’est pas tant question de faire exploser le cadre mais plutôt de l’élargir, de le rendre plus élastique là où c’est nécessaire.

La transgression comme moteur des transformations

Pourtant, la transgression n’a pas forcément bonne presse. Invitant à miser sur l’intelligence collective et l’autonomisation des collaborateurs, les dirigeants et managers la voient parfois d’un mauvais œil car ils l’assimilent à une perte de contrôle ou, du moins, un risque de perte de contrôle, dans une société où la gestion des risques est obsessionnelle.

Pourtant, les grandes transformations dans les organisations sont toujours le fruit d’un pas de côté pour sortir du cadre établi. 

Les mêmes causes produisant toujours les mêmes résultats, les organisations qui s’inscrivent dans la durée et remportent les succès les plus probants sont celles qui innovent, qui cassent les codes… 

En un mot, elles transgressent.

Et pour que transgression il y ait, il faut bien une étincelle. Celle d’un collaborateur qui a l’idée de faire les choses autrement et le champ libre pour l’exprimer. Une transgression créative doit donc être encouragée, accompagnée, approfondie. Au risque que sinon, chacun garde ses idées pour soi et le cadre collectif se sclérose.

L’autonomisation des collaborateurs ne se décrète pas cependant. Et pour que la parole et l’action créatrices des collaborateurs émergent, il y a urgence à rebâtir et à co-construire de nouveaux cadres qui encourageront les prises d’initiatives au service du collectif.

Comment faire de la transgression un levier de transformation efficace ?

3 conditions doivent être réunies :

• Autonomie : donner une liberté de parole et d’action réelle dans le nouveau cadre pour favoriser l’esprit critique et d’initiative chez les collaborateurs 
• Soutien : le management est clé pour soutenir les initiatives des collaborateurs jusqu’à ce qu’elles puissent faire leurs preuves (expérimentation, ajustements puis réplication des initiatives à succès)
• Clarté : une vision et des objectifs clairs et partagés à tous en interne pour que la transgression s’inscrive dans les intérêts de l’entreprise

Quels garde-fous pour organiser la transgression ?

Car sans garde-fous, la transgression en entreprise tournerait vite à l’anomie, l’anarchie version corporate. Le risque serait celui d’une transgression stérile, où chacun poursuivrait des buts particuliers au lieu de servir l’intérêt collectif de l’organisation. 

Au contraire, la transgression utile, dans un projet de transformation, s’appuie sur les rebelles constructifs, des collaborateurs désireux de faire évoluer les structures pour mieux servir les clients et les objectifs de l’entreprise.

Cette transgression appelle à créer un nouveau cadre, plus modulable, avec des règles concertées, pré-requis d’une autonomisation vertueuse :

• Information : le management doit être prévenu de la prise d’initiative
• Réversibilité : il est toujours possible de revenir à la situation initiale si la transgression n’apporte pas les résultats escomptés

Manager la transgression : une nouvelle posture du manager

Autoriser la transgression invite également à faire évoluer les postures managériales pour adopter un rôle de soutien auprès des collaborateurs. 

Le manager joue un rôle d’intermédiaire entre les collaborateurs terrain, d’une part et la direction d’autre part. C’est lui qui « valide » les transgressions au niveau du terrain et les qui « vend » par la suite à la direction. Le manager se fait ainsi arbitre puis sponsor. Il partage le risque avec ses équipes en cas d’échec et fait de ces échecs des terreaux d’enseignements pour que les prochaines initiatives soient enrichies de ces expériences. En cas de réussite, il en fait des exemples à suivre. 

Comment Enedis a mené sa transformation?

Filiale emblématique d’EDF, ancrée dans les territoires, Enedis a pour ambition de devenir le distributeur de référence en Europe. L’évolution des métiers mais aussi les enjeux très forts liés à l’énergie et à la transition énergétique ont amené l’entreprise à mener, en collaboration avec The Boson Project, une transformation managériale profonde.

La clé de voûte de ce projet de transformation réside dans la redéfinition du rôle des managers de proximité. En contact direct avec les réalités opérationnelles, ces managers jouent un rôle prépondérant dans la montée en compétences et la libération de l’initiative des collaborateurs terrain. 

Cependant, il restait encore à valoriser ce rôle et à homogénéiser les pratiques pour créer un véritable sentiment d’appartenance à la communauté managériale. Les managers de proximité Enedis ont donc été formés sur-mesure à ces enjeux avec 3 partis pris méthodologiques forts : 

• Des inspirations à la croisée des mondes pour prendre de la hauteur
• Une pédagogie fun, immersive et pragmatique pour passer de la théorie à l’action
• Une transmission entre pairs et la création d’une communauté managériale pour favoriser la cohésion et la partage de bonnes pratiques

Chez The Boson Project nous pensons que l’entreprise peut avoir un impact positif sur les transitions que nous vivons. Mais pour obtenir cet impact, elle doit trouver une organisation vertueuse. Une organisation qui permette l’expression de l’excellence humaine et de la transgression du cadre pour réinventer les modèles, la performance et la valeur.

Vous avez besoin d’un accompagnement sur mesure pour cerner tous les enjeux et faire émerger les solutions ? N’hésitez pas à nous contacter pour échanger sur vos besoins.