Les évolutions démographiques, notamment le vieillissement de la population et les départs massifs à la retraite font émerger au sein des entreprises des enjeux de transmission intergénérationnelle, les situant dans une logique de sauvegarde des savoir-faire pour permettre la survie des entreprises. BPCE L’Observatoire fait régulièrement l’état des lieux des cessions-transmissions des entreprises en France : elles ont baissé d’un tiers en trois ans entre 2013 et 2016. Les petites structures notamment font face à cet enjeu de sauvegarde de savoir-faire car la probabilité de cession-transmission diminue avec la taille de l’entreprise et le taux de disparition est deux fois plus important chez les TPE que les PME. Deux TPE sur trois sont ainsi vouées à disparaître sans repreneur (source : BPCE).

Au sein de la branche numérique, ingénierie, conseil et événementiel, l’enjeu de transmission est d’autant plus délicat que 81% des entreprises de la branche sont des TPE et surtout que les expertises et les valeurs ajoutées de ces métiers résident en premier lieu dans l’impalpable : les prestations intellectuelles basées sur les connaissances et les compétences.

Chez The Boson Project, mandatés par l’ADESATT, nous avons mené une enquête auprès de dirigeants et collaborateurs du secteur pour mieux comprendre les tenants et aboutissants de la transmission des compétences et des activités.

Pas de pérennisation économique sans transmission

“S’il n’y a pas de transmission des compétences au sein de l’entreprise, on fait face au risque d’être discrédité auprès du client, notamment en cas de départ des personnes clés.”

Les acteurs de la prestation intellectuelle reconnaissent ainsi l’importance de la transmission des compétences dans la pérennisation de leur activité : elle permet pour eux en priorité de faire monter en puissance le capital humain (à 41 %, alors même que 39 % des répondants considèrent que le capital humain est le premier levier de pérennisation de l’activité) et d’homogénéiser le niveau de prestation, permettant une meilleure satisfaction client, un facteur majeur de fidélisation et de récurrence commerciale pour 33 % d’entre eux. 57 % considèrent même que certains talents sont indispensables à la survie de leur organisation (leur départ avec leur bagage de compétences et de savoir-faire pouvant mettre en péril l’activité). 

Une transmission d’autant plus charnière que le capital humain est, selon les répondants des TPE et PME, le troisième poste d’évaluation de la valeur d’une entreprise lors d’une cession (après la réputation et la rentabilité). 

Et pourtant seulement 10 % des dirigeants de la branche numérique, ingénierie, conseil et événementiel pensent que la transmission des compétences est vitale

Une grande dissonance persiste parmi les chefs d’entreprises entre une réelle reconnaissance d’un impératif de transmission et sa trop faible priorisation dans les stratégies RH des organisations que nous avons interrogées. Après avoir concédé à la transmission des compétences tous les avantages cités ci-dessus, seulement 10 % des dirigeants de la branche BETIC lui confèrent une importance vitale.

Ceci se traduit par des politiques RH davantage positionnées sur l’acquisition de compétences par le recrutement de talents externes, plutôt que sur le développement des talents en interne. En effet, parmi les actions prioritaires identifiées pour maintenir l’excellence humaine des entreprises de la branche, l’attractivité des talents est le plus citée à 54%. Mais cette stratégie est-elle réellement plus rentable ? 

En cause : une logique court-termiste qui va à l’encontre de la nécessité de construire une stratégie RH de transmission des compétences sur le long-terme 

Certes, la transmission exige un investissement en temps non négligeable, surtout dans des petites entreprises où l’activité est structurellement plus à flux tendu. Le manque de temps est d’ailleurs identifié comme principal frein au développement de compétences pour 61% des répondants. 

“Il faut dédier du temps aux collaborateurs pour transmettre. Mais dans notre contexte, ce sont les projets qui priment sur la transmission, et dès qu’un projet rentre, l’initiative est dépriorisée et repoussée aux calendes grecques,” témoigne un des répondants que nous avons interviewé. Un exercice donc difficile dans des petites organisations constamment rappelées par les urgences du quotidien :

“Le dirigeant a la tête dans le guidon, on ne va pas résoudre le problème tant qu’il n’est pas imminent.” 

Et pourtant, ce temps “non dépensé” sur le développement des potentiels compense rarement celui perdu à recruter des talents “prêts à l’emploi” : on trouve rarement son perfect match avec toutes les compétences souhaitées du premier coup. Les entreprises interrogées sont finalement davantage en réaction aux événements (les départs de salariés qu’il faut remplacer, de nouveaux segments d’activité qui nécessitent de s’entourer de nouvelles compétences) qu’en proaction, c’est-à-dire dans la construction d’une stratégie long terme de montée en compétences. 

Faire de la politique de transmission du savoir-faire un outil au service de la rétention des talents et de la valorisation des entreprises

D’autant plus que cette dernière agit in fine sur la rétention des talents. La branche numérique, ingénierie, conseil et événementiel particulièrement, dont l’activité repose sur des prestations intellectuelles, est perçue par les jeunes générations comme une deuxième école dans laquelle ils pourront compléter leur formation et monter en compétences rapidement. C’est son premier atout d’attractivité et ne pas jouer son rôle de transmission, c’est s’exposer à des problématiques de rétention. 

“Si les entreprises veulent te garder, il faut qu’elles puissent te pourvoir des formations et le temps nécessaire pour les suivre.” (1)

Il n’est donc pas tant question de temps investi que de temporalité dans laquelle on mesure le retour sur investissement des politiques RH. « En matière de transmission, nous récoltons les fruits du travail au bout de 1 à 2 ans, » nous confie un dirigeant de SARL.

Préférer la transmission à l’acquisition nécessite donc d’être patient. L’investissement dans la transmission des compétences et du savoir-faire sur le long terme facilite la valorisation de ces entreprises dont le capital immatériel est clé. Alors que 20,5% des dirigeants de la branche sont âgés de plus de 60 ans, le projet de cession d’entreprise peut être l’opportunité d’ancrer et de développer les savoir-faire internes. Un cercle vertueux, aujourd’hui encore peu pris en considération par les dirigeants.

Pour rendre la transmission davantage prioritaire, voici quelques clés que nous avons mis en exergue au cours d’ateliers avec des dirigeants de la branche :

En théorie, il existe un consensus sur la nécessité de transmettre les compétences. Pourtant, peu d’entreprises mettent en place des dispositifs et des incitations à transmettre. La recommandation majeure est donc de faire de la transmission des compétences une stratégie de moyen et de long terme située au cœur de la politique RH. Pour y parvenir, trois différents axes des pistes d’actions ont été imaginés par les chefs des entreprises.

La sensibilisation des chefs d’entreprises

… à l’intérêt de la transmission des compétences et des savoir-faire en la corrélant avec la stratégie commerciale de l’entreprise :

• La transmission est un levier de croissance : elle permet aux collaborateurs d’être plus aguerris, de gérer davantage de dossiers ou des projets dans leur intégralité, etc.
• La transmission peut permettre de diversifier son activité : dégager de la bande passante au niveau stratégique pour diversifier l’activité en développant de nouveaux savoir-faire.
• La transmission contribue à la rétention des talents : donner la perspective d’avenir et permettre de se projeter selon ses propres ambitions et les ambitions de l’entreprise.

Pour que l’ancrage de la transmission des compétences dans la stratégie de l’entreprise et ensuite dans le quotidien de ses collaborateurs soit effectif, il y a un enjeu d’identification des compétences clés pour l’avenir de l’entreprise selon la vision stratégique et commerciale pour les années à venir.

Le développement et le partage d’une méthode efficace de la transmission

… pour atténuer le frein principal à la transmission : le temps.

• Tout d’abord, systématiser le diagnostic des compétences dans toutes les entreprises de la branche tout en les rattachant par exemple aux entretiens annuels. Pour identifier les savoir-faire à développer, on peut capitaliser sur la demande client.
• Développer des relais internes au niveau managérial pour faire vivre la transmission au quotidien. Des managers jouent un rôle principal dans le partage de la vision aux collaborateurs, l’explication des bénéfices des compétences et de leur transmission.

Développer la culture de l’entreprise apprenante

… pour inciter la transmission à travers l’organisation et les modes de fonctionnement au sein de l’entreprise afin que chacun puisse s’impliquer dans le processus et contribuer à la transmission intergénérationnelle entre pairs. 

• Travailler sur la culture de l’entreprise au travers de rituels (rapports d’étonnement, retours d’expériences…) et de rôles (mentors, tuteurs, coachs…), et ce dès l’intégration d’un nouveau collaborateur pour faire de tous des acteurs de l’apprentissage et de la montée en compétences du collectif.
• Si possible, ne pas dissocier le temps d’apprentissage et le temps de prestations, avoir le réflexe d’inclure le temps “R&D” dans la mission client.

“Pour une transmission des compétences réussie, nous devons toujours être dans le processus d’apprentissage, aller cultiver la formation et le partage permanents et surtout communiquer la-dessus au sein de l’entreprise.”