La relation client, cœur névralgique des organisations

Étymologiquement, le mot client est issu du latin cliens qui signifie « vassal », « protégé ». Le mot désignait un citoyen qui se plaçait sous la protection et l’expertise d’un autre citoyen – notamment des professions libérales : avocats, médecins ou notaires par exemple. Le mot convoque donc un rapport de force où le client est initialement l’obligé d’une expertise ou d’un pouvoir dont il a besoin. Un rapport de soumission qui nous semble aujourd’hui bien obsolète tant le client occupe une place de choix dans la prestation de biens et de services.

“La relation client est par essence asymétrique, nous dit Apolline, professeure de philosophie, mais le rapport de force semble aujourd’hui inversé. L’avènement du capitalisme a chamboulé la nature de la relation client. Dans une société régie par la croissance, et avec elle la consommation, le pouvoir est aujourd’hui moins entre les mains de l’expert que du client.”

La liberté du marché, qui caractérise le modèle économique du capitalisme, tout comme le fait que les consommateurs soient de plus en plus informés, la possibilité de faire du porte-parolat sur les réseaux sociaux et leur autonomie grandissante liée à la digitalisation des parcours client, donnent depuis plusieurs décennies une importance croissante aux consommateurs – à leurs besoins, à leur pouvoir d’achat, à leurs leviers de satisfaction – sur la manière dont les entreprises organisent et produisent des services et des biens.

Cela s’est matérialisé par des modèles de plus en plus « customer centric », c’est-à-dire qui mettent les intérêts du client au cœur de l’organisation et des décisions, alors que les organisations s’étaient davantage organisées autour de leurs propres contraintes opérationnelles sous l’égide du management scientifique. En effet, si celui-ci prônait une utilisation la plus rationnelle possible des moyens alloués à la production, la durabilité des modèles économiques semble désormais reposer davantage sur la satisfaction client que sur la réduction des coûts.

La petite histoire de la relation client

La considération du client au sein des entreprises a connu plusieurs évolutions.

Le 20ème siècle a ainsi vu naître le marketing et les sciences commerciales : les recherches et le développement d’experts se sont multipliés sur les sujets du comportement et de la psychologie consommateur, irrigant par la suite la stratégie des entreprises.

Au tournant du 21ème siècle, avec la digitalisation des parcours d’achat et la récolte de données, les entreprises ont pu développer en interne une connaissance plus affinée de leurs clients et de leurs attentes. Résultat : le métier s’est scientifisé et les expertises clients se sont internalisées.

« Il y a 25 ans, mon métier c’était principalement de l’art sur le messaging, aujourd’hui c’est aussi beaucoup de science. On recrute d’ailleurs de plus en plus des profils ingénieurs.» – Alexis Oger, VP Marketing EMEA @Dell Technologies

Aujourd’hui, si les jeunes pousses sont toujours en quête d’acquisition de portefeuilles, les entreprises aux marchés plus matures ont plutôt pour enjeu la rétention de leurs clients, de plus en plus volatiles. Dans ce contexte, la satisfaction autour de l’expérience est plus clé que jamais. Pour identifier le plus tôt possible les points de rupture dans leur parcours, le besoin d’écouter et de comprendre les consommateurs devient prépondérant. Et qui mieux placés que les services clients pour relever ce défi ?

Être customer centric, un mouvement stratégique

Grâce à une connaissance plus précise des clients en interne avec la scientifisation du métier, et notamment grâce à la mesure des coûts associés à la perte d’un client versus les économies de leur fidélisation, les directions de l’expérience et de la relation client sont de moins en moins perçues comme un centre de coûts.

Elles sont en mesure d’éclairer des décisions stratégiques, apparaissant davantage comme des acteurs clés de l’attachement long terme de la clientèle à marque et comme des ambassadeurs de ses engagements à l’heure où la responsabilité des entreprises est de plus en plus questionnée.

« En donnant le pouvoir au consommateur on donne le pouvoir au service client : on n’est plus là que pour déminer les problèmes potentiels, on sauvegarde l’image de la marque, on en devient également les influenceurs, » témoigne Christophe Famechon, Directeur relation client de Fnac Darty.

Donc une direction qui devient plus stratégique que jamais, si bien qu’elles trouvent même parfois sa place au sein des comités exécutifs. « Je fais partie du comité de direction car il y avait une volonté de faire entendre la voix du client,» nous témoignait ainsi une directrice de la relation client d’un acteur du e-commerce que nous avons interviewée dans le cadre de l’enquête.

Plus largement, les équipes de la relation client sont mises à contribution sur des projets transverses pour tirer parti de leur position charnière à la croisée de la connaissance client et des rouages internes de l’entreprise. La participation à ces projets constitue un levier de valorisation et de reconnaissance important pour ces métiers longtemps restés en arrière-plan. De plus en plus d’entreprises conçoivent également des parcours de mobilité permettant aux professionnels de ces directions de distiller leur savoir au sein des autres départements. “Le poste de conseiller relation client est une excellente école et peut constituer un tremplin pour évoluer vers d’autres missions dans l’entreprise”, partage Dominique Russo, Directeur Expérience Sociétaires et Clients de la Macif.

Jusqu’où faut-il aller ? 

S’il n’y a rien de moins utile à la société qu’une entreprise qui travaille pour elle-même (qu’une entreprise bureaucratique autrement dit), les organisations tournées entièrement vers le client ont également certaines contreparties à compenser.

En sociologie des organisations, on appelle les modèles customer-centric des “organisations exogènes” (François Dupuy), c’est-à-dire des organisations qui contraignent leurs modes de fonctionnement selon la logique de leurs clients et non de leurs propres contraintes métier.

Accélération de la multiplication des canaux de communication avec le client, fluctuation accrue de l’activité avec l’enchaînement des crises, montée des incivilités, aspirations à toujours plus d’instantanéité et d’informations…

Au sein des directions de la relation client, ces nouveaux paramètres ont mené à davantage de polyvalence et de flexibilité dans les modes de fonctionnements, nécessitant des profils ultra couteaux suisses et adaptables, à la fois analytiques, pédagogues, fin négociateurs, orientés solutions… Jusqu’à parfois faire peser une forte pression sur les collaborateurs. “Plus on s’oriente vers le client et plus on multiplie les facteurs de satisfaction du client, plus on accroît la pression interne,” explique François Dupuy.

“Ce métier, on l’aime autant qu’on le déteste”, nous partageait d’ailleurs une téléconseillère.

Les clés de la soutenabilité

Cette pression est soutenable tant qu’elle est maîtrisée : en psychologie de la santé, le locus of control, ou lieu de maîtrise, est un concept proposé par Julian Rotter en 1954. Gaëtan de Lavilleon, docteur en sciences cognitives, nous explique que plus ce lieu de maîtrise est externalisé (c’est-à-dire que la réussite d’une tâche est perçue comme dépendante de paramètres externes à soi-même), plus la personne en question aura une confiance en soi et une motivation réduites. “L’enjeu est donc de faciliter l’internalisation du lieu de maîtrise des collaborateurs en favorisant l’autonomie.”

Ceci explique pourquoi la lourdeur des process internes est perçue comme le premier irritant des professionnels de la relation client que nous avons sondés.

Le management est également un pilier clé de la soutenabilité du métier. Les managers sont notamment attendus dans plusieurs postures :

• de coaching : pour s’adapter aux capacités et potentiels de chacun, les accompagner dans leur développement et leur permettre le meilleur épanouissement
• d’animation de la vie d’équipe : alors que le métier devient intense et complexe, il devra être le garant de l’esprit du collectif pour faire vivre des valeurs fraternelles et solidaires
• d’ambassadeur : pour porter en interne la voix du client mais aussi les besoin des professionnels associés

Pour en savoir plus sur les enseignements de cette enquête, téléchargez le livre blanc sur le site de l’AFRC : https://event.inwink.com/etude-afrc-futur-des-metiers-de-la-relation-client

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